Mein Blick auf den Journalismus
Wir müssen Verkäufer in eigener Sache werden
Sascha Borowski sagt: "Was die Leserin oder der Leser will, lernen wir durch Tracking, Datenauswertung und Leserforschung. Das kostet Geld, tut oft auch weh – aber zahlt sich aus." (Foto: Silvio Wyszengrad, Bearbeitung: journalist)

In unserer Serie „Mein Blick auf den Journalismus“ fragen wir die klugen Köpfe der Branche, wie wir den Journalismus besser machen. Sascha Borowski, Digitalleiter der Augsburger Allgemeinen sagt: In seiner Redaktion habe die digitale Transformation vor zwölf Jahren angefangen. Heute sitzt ein fünfköpfiges Conversion-Team direkt mit im Newsroom. Suchmaschinenoptimierer gehören genauso zum Alltag der Zeitung wie die Auswertung der Artikelleistungen über ein eigens entwickelten Bewertungssystem. In seinem Essay formuliert Borowski acht Erkenntnisse des digitalen Wandels.

von Sascha Borowski

Neulich kam ein Kollege aus einem anderen Ressort zu uns ins Digital-Team. Er sah sich um – und frotzelte. „So viele Menschen hier und so wenige Artikel, die dabei herauskommen. Vielleicht solltet ihr mehr schreiben und weniger verwalten?“ Sprach’s und zog von dannen, zurück zu seinem Platz.

Die Digitalen um mich herum, die der Kollege gerne zum Schreiben verpflichtet hätte, waren: ein Site-Manager, sein Sidekick, eine Daten-Analystin, ein Produktentwickler, eine Social-Media-Managerin, ein Entwickler und ein Suchmaschinenoptimierer – Spezialisten, die dafür sorgen, dass journalistische Inhalte zur richtigen Zeit im richtigen Kanal beim Leser landen und bestenfalls auch Abos generieren.

Mir wurde an diesem Tag wieder einmal klar, wie sehr wir Digitalen, vielleicht wir Journalisten überhaupt, unsere Arbeit immer wieder neu erklären müssen. Dass wir viel mehr Verkäufer in eigener Sache werden sollten. Nach innen, ja. Aber sicher auch nach außen. Wie sollen Leser uns und unser Handwerk verstehen, wenn selbst Kollegen es bisweilen nicht – mehr – durchschauen?

„Die Redaktionsleitung, die sich ausschließlich über Inhalte definiert, gehört zunehmend der Vergangenheit an“, hat Julia Bönisch, Digitalchefin der Süddeutschen Zeitung, vor einigen Monaten an dieser Stelle geschrieben und ein wunderbares Plädoyer für modern denkende Redaktionsleitungen gehalten. Ich stimme ihr zu. Und ich gehe noch einen Schritt weiter: Ja, wir brauchen Führungen, die mehr können als wuchtige Texte schreiben, die in Prozessen denken und sicher auch verlegerisch.

Aber wir sollten noch früher anfangen – in unserem Tagesgeschäft. Wir sollten bei jeder Geschichte, die wir schreiben, erklären können, warum sie für uns wichtig ist. Zahlt sie auf die Marke ein, bindet sie loyale Leser an unser Haus? Wird sie vermarktbare Reichweite generieren? Oder ist sie sogar so gut und relevant, dass wir damit bestehende Abonnenten halten – und neu dazugewinnen?

Ich weiß: Allein der Gedanke, Redakteure müssten ihre Arbeit aktiv an die Leserin oder den Leser bringen, ist bei vielen Kollegen noch immer verpönt. Weil es doch reicht, „Qualitätsjournalismus“ zu betreiben, oder zumindest das, was wir in unseren Konferenzen und Blattkritiken dafür halten. Der Erfolg, so die Hoffnung, stellt sich dann schon ein. Und wenn dann auch noch die IVW-Zahlen zeigen, dass die Reichweitenverluste der eigenen Zeitung etwas weniger hoch sind als die der Konkurrenz, fühlt man sich bestätigt.

Das Dumme ist, dass wir uns so eine Denke nicht mehr leisten können. Die Kollegen bei den Boulevardtiteln wissen das schon länger. Aber auch für uns bei den Regionalzeitungen, die in vielen Fällen ja noch immer ganz ordentliche Renditen einfahren, wird es in den nächsten Jahren deutlich enger werden. Die Printreichweiten sinken immer weiter, dafür explodieren die Zustellkosten für unser gedrucktes Produkt.

Der Durchschnittsabonnent der Tageszeitung hat den 60. Geburtstag schon lange hinter sich. Bundesligisten, Polizeipräsidien und Firmen schaffen heute Newsrooms und Social-Media-Abteilungen, die deutlich größer und schneller sind als wir in unseren traditionellen Redaktionen. Die Gatekeeper-Funktion haben wir ohnehin längst verloren. Die haben jetzt US-Tech-Konzerne übernommen: Facebook entscheidet nach Gutdünken, ob wir unsere Fans (allein das Wort!) mit unseren Inhalten überhaupt noch erreichen. WhatsApp pulverisiert mal eben relevante Reichweiten, indem es Redaktionen den (zugegeben im Graubereich stattfindenden) Versand von Newslettern ab Dezember untersagt. Und wenn Google mal wieder seine Suchalgorithmen ändert, ist bei Reichweiten-Portalen von Ippen, Focus oder T-Online das große Zittern angesagt.

Und die jungen Leser? Den reichen Instagram, YouTube und WhatsApp-Gruppen völlig aus, um sich bestens informiert zu fühlen. Rezos berühmt-berüchtigter Rant „Die Zerstörung der CDU“ wurde mehr als 15 Millionen Mal angeklickt. Welcher Leitartikler deutscher Zeitungshäuser kann das von sich behaupten?

Was also tun? Ich bin der festen Überzeugung, dass man mit gutem Journalismus nach wie vor und auch in Zukunft gutes Geld verdienen kann. Das gilt vor allem im Lokal- und Regionaljournalismus mit seinen meist einzigartigen, oft nutzwertigen, zumindest für bestimmte Zielgruppen häufig relevanten Inhalten. Aber dafür müssen wir den Evolutionsprozess, den viele Zeitungshäuser bereits angestoßen haben, beschleunigen. Entscheidend für den Erfolg der digitalen Transformation sind in meinen Augen vier Punkte:

Was will der Leser?
Das ist die Frage, die wir uns konsequent bei allem stellen sollten, was wir tun. Also nicht: Was glauben wir, was der Leser will? Oder noch schlimmer: Wofür loben uns Kollegen und Chefredaktion in der nächsten Blattkritik? Was die Leserin oder der Leser will, lernen wir durch Tracking, Datenauswertung und Leserforschung. Das kostet Geld, tut oft auch weh – aber zahlt sich aus, wenn man die Erkenntnisse daraus konsequent umsetzt, etwa bei der Themenplanung.

Welchen Inhalt brauchen wir wann in welchem Kanal?
Oft sind die Produktionsprozesse nach wie vor auf die Zeitung ausgerichtet. Das beginnt bei der Konferenzstruktur und endet beim Personaleinsatz. Natürlich: Wo die Zeitung noch gut funktioniert, muss sie als wichtigstes Produkt gepflegt und behutsam weiterentwickelt werden. Daneben aber müssen wir die richtigen digitalen Kanäle auf- und ausbauen, um Zielgruppen zu erschließen, die wir mit bedrucktem Papier nicht mehr erreichen. Das wird nur funktionieren, wenn wir in der Lage sind, zur richtigen Zeit die richtigen Inhalte bereitzustellen. Was bringt eine Kernarbeitszeit von 10 bis 18 Uhr, wenn die digitalen Peaks um 7 Uhr morgens, 12 Uhr mittags und um 20 Uhr sind? Darauf müssen Personal- und Themenplanung eine Antwort finden.

Wie können wir Kunden von unserer Leistung überzeugen?
Es reicht nicht mehr aus, „nur“ gute Inhalte zu recherchieren und zu schreiben. Wir müssen sie auch verkaufen. Damit meine ich nicht die Pressemitteilungen und Facebook-Jubelorgien, in die sich so manches Haus versteigt, wenn eine Multimedia-Reportage mal halbwegs gelungen ist. Ich meine verkaufen, indem wir Inhalte in der passenden Form – Text, Bild, Video, Stream, Audio, Newsletter, WhatsApp, Push – zur passenden Zeit dem richtigen Nutzer präsentieren. Das gelingt nur, wenn Autoren, Social-Media-Experten, Redaktionsmarketing, Themenplaner, Data-Experten, Vermarkter und Produktentwickler im Tagesgeschäft eng zusammenarbeiten – und dem Leser erklären können, warum es sich lohnt, für einen Inhalt zu bezahlen.

Wie steht es um die Ausstattung und den Ausbildungsstand in der Redaktion?
Selbst der motivierteste Kollege hat irgendwann keine Lust mehr, wenn er für jeden Kanal ein eigenes Redaktionssystem starten muss oder jeder Video-Upload zu einer tagesfüllenden Aufgabe wird. Hier müssen Redaktion, IT und Geschäftsführung an einem Strang ziehen und vorausschauend planen. Denn moderne Produktionsprozesse brauchen moderne Technik. Regelmäßige Fortbildungen sollten diesen Prozess begleiten, damit sich alle den wachsenden Anforderungen gewachsen fühlen.

Einfach ist das alles nicht, und von heute auf morgen geht es auch nicht. Das weiß ich aus eigener Erfahrung. Bei der Augsburger Allgemeinen hat die digitale Transformation vor gut zwölf Jahren erstmals an Fahrt gewonnen. Damals installierten wir einen crossmedialen Newsdesk in der Zentralredaktion. Ein echter Exot war der Suchmaschinenoptimierer, den wir mitten in die Redaktion setzten.

Heute ist SEO bei uns auch im Lokalen eine Selbstverständlichkeit, und die Redaktion wird von den verschiedensten Experten begleitet und unterstützt. Neben dem Geschäft mit der vermarktbaren Reichweite optimieren wir seit längerem unser digitales Abogeschäft. Das bisherige Metered Model (10 Artikel frei im Monat, dann Registrierungspflicht, dann 5 weitere Artikel frei) haben wir im Herbst 2018 mit einem Freemium-Model ergänzt. Sprich: Wir bieten zwar weiter eine bestimmte Zahl von Artikeln täglich kostenlos an, einige stellen wir aber hinter der Paywall als „Plus-Artikel“ nur zahlenden Abonnenten zur Verfügung. Und das sind nicht unbedingt die Stücke, die uns am meisten Arbeit gemacht haben. Sondern die Stücke, von denen wir – datenbasiert – davon ausgehen können, dass sie Lesern etwas wert sind.

Begleitend dazu haben wir neue Strukturen und Werkzeuge geschaffen.

• Wir haben einen internen Artikelscore, basierend auf Webtrekk, entwickelt, um die „Leistung” unserer Plus-Artikel messen zu können. KPI sind die Lesedauer des Artikels, der Anteil loyaler Nutzer an den Lesern, die Reichweite in PI, der Anteil der Nutzer, die durch gute Aufbereitung des Artikels zu weiteren Inhalten unseres Portals geführt wurden („Zweiter Klick“), sowie die Zahl der Leser, die zum Abschluss eines Abos bereit waren, um den Artikel lesen zu können. Demnächst wird es ergänzend einen Loyalitäts-Score geben, um in Echtzeit sehen zu können, wie gut unsere Inhalte bei unseren treuen Lesern funktionieren.

• Wir haben ein intensives Tracking und Reporting eingeführt, um jedem Redakteur und jeder Redakteurin täglich alle Zahlen und Erkenntnisse transparent zukommen zu lassen.

• Wir haben alle (Lokal-)Redaktionen geschult und begleiten sie seitdem mit Workshops und Support. Wobei der Bedarf, zugegeben, immer noch höher ist, als das, was wir mit unseren Ressourcen derzeit leisten können.

• Wir haben Digitalbeauftragte in allen Lokalredaktionen ernannt und geschult, die als Ansprechpartner für Innovationen, Technik und Know-how-Transfer fungieren.

• Und wir haben einen erfahrenen Kollegen für das Thema Conversion-Management abgestellt – mit dem Ziel zu monitoren, zu optimieren, zu lernen und zu berichten, mit welchen Artikeln wir bei loyalen Nutzern punkten und Abos generieren können.

Welche Erkenntnisse haben wir nun in zehn Monaten mit Paid Content, Freemium, Artikelscore und Conversion-Management gewonnen?

1. Guter Lokaljournalismus konvertiert
Die überwiegende Zahl der Digital-Abos schließen wir mit klassischen Geschichten unserer Lokalredaktionen ab. Stadtentwicklung, Handel, Gastronomie, ÖPNV, regionale Wirtschaft, Arbeitswelt insgesamt, lokale Aufreger. Dazu: Menschen, Menschen, Menschen – das ist der Stoff, für den Leser bereit sind, zu bezahlen. Wenn sie gut gemacht sind, gut erzählt, gut bebildert, gut verkauft. Klingt wie Brot-und-Butter-Geschäft, ist es auch – aber funktioniert.

2. Mach’s den Lesern leicht
18 verschiedene Abo-Modelle, diverse Bundles? Nein. Und wenn der Kunde vor dem Kauf erst noch in einem 68-Zeilen-Formular persönliche Daten angeben soll, gleich zweimal nein. Jede auch noch so kleine Vereinfachung und Entrümpelung des Bestellprozesses hat uns geholfen, mehr Digital-Abos zu verkaufen. Am Ziel sind wir da allerdings noch lange nicht. Das Thema User Experience und Optimierung der Costumer Journey wird uns weiter beschäftigen. Tipp aus der Praxis: Bezahlung per Paypal anbieten – das ist ein echter Treiber im Abo-Geschäft mit jungen Zielgruppen.

3. Nischenthemen nicht unterschätzen
Jede Redaktion, die schon einmal einen Readerscan oder eine Lesewert-Befragung gemacht hat, diskutiert schnell über die Abschaffung von Bereichen, die kein Massenpublikum haben: regionale Kultur, Vereinsnachrichten oder Lokalsport sind klassische Kandidaten dafür. Unsere Erfahrung zeigt: Ja, lokale Kultur und Lokalsport sprechen nur eine sehr spitze Zielgruppe an; aber wenn die Berichterstattung gut gemacht ist, sind diese Zielgruppen auch gerne bereit, ein Digital-Abo abzuschließen.

4. Digital-Abos generieren ist einfacher als Digital-Abos zu halten
Das können vermutlich viele Häuser bestätigen: Die Abbestellerquote bei Digital-Abos ist deutlich, deutlich höher als bei der Zeitung. Umso wichtiger ist für uns der Blick auf den Artikelscore geworden: Je mehr loyale Nutzer wir erreichen, umso größer ist die Chance, dass diese auch bei uns bleiben. Retention, also Kundenbindung, wird für uns auf absehbare Zeit die größte Herausforderung bleiben.

5. Nachdrehen lohnt
Auch das haben wir sehr schnell gelernt: Gib Artikeln eine zweite Chance, wenn sie nicht konvertieren. Oft reicht ein anderes Bild, ein besserer Teaser oder einfach eine Überschrift, über die man nochmal nachgedacht hat – schon läuft er. Auch begleitende Kampagnen, etwa via Facebook oder Push, können die Conversions nach oben treiben.

6. Gute Zeiten, schlechte Zeiten
Sonntagabend sind Leser eher bereit, ein Digital-Abo bei der Nachrichtenseite ihres Vertrauens abzuschließen als am Samstagmittag. Und auch sonst lohnt es sich genauer hinzusehen, wann der Aboverkauf auf der Seite läuft und wann nicht. Seit wir das wissen, steuern wir unsere Plus-Artikel gezielter aus – mit zunehmendem Erfolg.

7. Ohne Datengrundlage geht nichts
Aber ohne jemanden, der diese Daten interpretieren und für die Redaktion in Handlungsempfehlungen übersetzen kann, geht auch nichts. Wir haben unsere Daten-Analystin vor eineinhalb Jahren mitten in die Redaktion gesetzt. Ein Erfolgsmodell – auch wenn sich Redakteure und Spezialistin, zugegeben, erst einmal aneinander gewöhnen mussten. Aber seitdem profitierten alle voneinander.

8. Digital-Abonnenten sind deutlich jünger als Print-Abonnenten
Sicherlich die schönste Erkenntnis aus zehn Monaten intensivem Conversion-Management bei der Augsburger Allgemeinen: Mit gut gemachten Inhalten, professionellem Data-Management, gezielter Themenauswahl und -optimierung, kurz: mit lokalem und regional relevantem, gut verkauftem Qualitätsjournalismus kann man jüngere Zielgruppen erreichen und für Abos gewinnen.

Deshalb sind wir jetzt den nächsten Schritt gegangen. Aus dem einen Kollegen, der sich dem Conversion Management gewidmet hat, ist am 1. Juli ein interdisziplinäres, fünfköpfiges Conversion-Team geworden. Das Team aus Redaktion, Lesermarkt, Verlag, Data und Produktentwicklung sitzt direkt am Newsdesk. Zusammen mit der Redaktion arbeiten die Kollegen an einem gemeinsamen Ziel: Relevanten Qualitätsjournalismus nicht nur auf allen Kanälen zu produzieren, sondern auch auf allen Kanälen zu verkaufen.

Sascha Borowski (48) hat als Volontär und dann als Lokalredakteur bei der Augsburger Allgemeinen angefangen. Seit 2009 leitet er die Onlineredaktion, seit 2015 den Gesamtbereich Digitales. Im Herbst wechselt Borowski als Chief Digital Editor und stellvertretender Redaktionsleiter zur Allgäuer Zeitung.
 

Bisher erschienen:

Teil 1: Daniel Drepper, Chefredakteur von BuzzFeed Deutschland
Teil 2: Carline Mohr, Social-Media-Expertin
Teil 3: Georg Mascolo, Leiter des WDR/NDR/SZ-Rechercheverbunds
Teil 4: Hannah Suppa, Chefredakteurin Märkische Allgemeine
Teil 5: Florian Harms, Chefredakteur von t-online.de
Teil 6: Georg Löwisch, taz-Chefredakteur
Teil 7: Stephan Weichert, Medienwissenschaftler
Teil 8: Julia Bönisch, Chefredakteurin von sz.de
Teil 9: Ellen Ehni, WDR-Chefredakteurin
Teil 10: Barbara Hans, Spiegel-Chefredakteurin
Teil 11: Sascha Borowski, Digitalleiter Augsburger Allgemeine
Teil 12: Richard Gutjahr, freier Journalist, Start-up-Gründer und -Berater
Teil 13: Benjamin Piel, Chefredakteur Mindener Tageblatt
Teil 14: Josef Zens, Deutsches GeoForschungsZentrum

Die Redaktion - 12.8.2019