Mein Blick auf den Journalimus
Wir brauchen gute Manager an der Spitze von Redaktionen
Julia Bönisch sagt: "Ich stehe für Veränderung, für Digitalisierung, für einen Generationswechsel, der auch Frauen an die Spitze bringt." (Foto: Bettina Theisinger, Montage: journalist)

In unserer Serie "Mein Blick auf den Journalismus" fragen wir die klugen Köpfe der Branche, wie wir den Journalismus besser machen. Teil 8: Julia Bönisch. Sie ist jung, Sie ist Onlinerin, und sie ist Mitglied der Chefredaktion der Süddeutschen Zeitung. „Für manchen Kollegen bin ich ein Affront“, schreibt sie über sich selbst. Julia Bönisch geht der Frage nach, wie Redaktionen in digitalen Zeiten geführt werden müssen. Sie sagt: „Wir sind mitten in einem Generationenwechsel – vom Schreiber hin zum Manager.“

von Julia Bönisch

Für manche Kolleginnen und Kollegen in der Branche bin ich ein Affront. Frau, Onlinerin, noch keine 40 – damit stehe ich für fast alles, was unbequem und lästig ist: für Veränderung, für Digitalisierung, für einen Generationenwechsel, der auch Frauen an die Spitze bringt. Das nervt viele, und das kann ich verstehen. Wenn ich mir vorstelle, ich wäre ein Journalist, Mitte 50, und würde jetzt bemerken, dass vieles von dem, was ich kann und weiß, nicht mehr wichtig ist: Ja, das wäre unangenehm.

Wäre ich ein wütender mittelalter Mann, würde ich mich sicher wehren, vielleicht auch mit unlauteren Mitteln. Ich würde die Eignung von Onlinern und Frauen infrage stellen: Können die das überhaupt, den Journalismus an sich und das Führen grundsätzlich? Ich würde sie doppelt so hart rannehmen wie meine Printkollegen, kritischer beäugen, subtilere Spitzen setzen.

Wäre ich ein konstruktiver mittelalter Mann, würde ich beginnen, mich mit dem Neuen zu beschäftigen. Ich würde verstehen wollen, wie die Gesetzmäßigkeiten von Journalismus im Internet sind, was es bedeutet, ohne Deadlines einer Druckerei, aber dafür mit dem Diktat der Geschwindigkeit zu arbeiten. Ich würde wissen wollen, wie es sich anfühlt, permanent vermessen zu werden – und ich würde aus diesen Zahlen meine Schlüsse ziehen wollen, um meine Arbeit, um Journalismus besser zu machen. Damit wir uns richtig verstehen: Mir sind auch schon mittelalte Männer begegnet, die Frauen unter 30 waren. Welche Einstellung Journalisten haben, was sie denken und wie offen sie für Veränderungen sind, ist keine Frage des Geschlechts oder des Alters. Angst haben und mit Trotz und Wut reagieren – das können auch Frauen.

Journalismus besser machen – als mich der journalist anfragte, einen Beitrag für diese Reihe zu schreiben, hätten Themen wie Vertrauenskrise (Relotius!), Filter Bubbles (AfD!) oder der Dialog mit dem Leser (Augenhöhe!) auf der Hand gelegen. Aber dazu ist schon so viel gesagt und geschrieben worden, dass ich mich lieber mit einem anderen Aspekt beschäftigen will: mit dem Management von Redaktionen, also der Grundlage für alle anderen Themen. Wer im Jahr 2019 verstehen will, was „Journalismus besser machen“ bedeutet, sollte den Blick auf die Transformation von Redaktionen lenken – ein Konflikt, der mich natürlich auch selbst betrifft.

Wuchtige Texte schreiben reicht nicht

Die Redaktionsleitung, die sich ausschließlich über Inhalte definiert, gehört zunehmend der Vergangenheit an. Stattdessen tritt eine neue Generation in die erste Reihe, die sich viel mehr als Manager und Produktchef definiert, die nicht mehr nur in Formaten und Texten, sondern in Workflows und Prozessen denkt. Und das tut sie auch deshalb, weil ihr sehr bewusst ist, dass die Zeit, in der Anzeigenkunden eimerweise das Geld in die Verlage trugen, nie wiederkommen wird. Und weil sie weiß, dass auch die Leser längst nicht mehr so ticken, dass die Zeitung selbstverständlich zur Familie gehört und das Abo erst mit dem Umzug ins Altersheim oder auf dem Friedhof endet. Gegenwärtige Medien, die Journalismus besser machen wollen, denken ausgehend von Nutzerinteressen. Denn ohne die Aufmerksamkeit der Leserinnen und Leser ist auch der schönste Text wirkungslos. Zukunftsweisende Publizistik kümmert sich genau darum.

These: Die Digitalisierung fordert nicht nur von redaktionellen Mitarbeitern aller Bereiche, sondern auch von einem Chefredakteur, einer Chefredakteurin heute ganz andere Fähigkeiten als noch vor 20 oder 30 Jahren. Wir sind mitten in einem Generationenwechsel – vom Schreiber hin zum Manager.

Wir können diesen Wandel gerade in verschiedenen Häusern beobachten: Den Stern leitet seit nicht allzu langer Zeit eine junge Digitale. Über Anna-Beeke Gretemeier hieß es nach ihrer Berufung ziemlich gönnerhaft in einem Branchendienst, sie sei ein interessanter „Try-out“. Über mich selbst musste ich mal lesen, ich gelte als toughe und manchmal harsche Managerin, die aber publizistisch kaum in Erscheinung trete. Auch Steffen Klusmann, seit Januar an der Spitze des Spiegels, war in den vergangenen 15 Jahren überwiegend in managenden Positionen tätig. (Die Kollegenschelte blieb ihm allerdings erspart.) Ich wundere mich immer wieder, welch überkommene Idee von Publizistik hier zutage tritt: Als zähle beim Fußball nur die Stürmerin, die die Tore schießt – und als hätten Trainerstab und Management keinen Einfluss auf den Erfolg der Mannschaft.

Früher sind diejenigen Kollegen (ja, ich benutze hier bewusst nur die männliche Form) zum Ressortleiter befördert worden, die die besten und wuchtigsten Texte schrieben. Waren sie dann in einer Leitungsposition, taten sie das, was sie am besten konnten: wuchtige Texte schreiben. Dabei war das ja vielleicht gar nicht das, was ihre Mitarbeiter von ihnen verlangt oder gebraucht hätten – und vielleicht auch nicht das, was das Unternehmen vorangebracht hätte. Nachwuchsarbeit, der Aufbau und die Förderung junger Kolleginnen und Kollegen, das Formen und Führen eines Teams, Formatentwicklung, die Auseinandersetzung mit neuen Geschäftsmodellen und mit einer neuen Generation von Leserinnen und Nutzerinnen – all das stand hinten an.

Augenwischerei

Je schwieriger für Verlage jedoch das Geldverdienen wurde, desto offensichtlicher wurden die Versäumnisse und desto weniger konnten wir es uns erlauben, ineffektiv, ineffizient und an den Interessen der Leserinnen und Leser vorbei zu arbeiten. Wir sind gezwungen, uns mit so bösen Wörtern wie Workflow, Prozesse und ihrer Optimierung zu beschäftigen. In der Welt des Fußballs entspricht das der Erfindung der Taktik. Plötzlich treten Trainer auf den Plan, die nicht einfach nur „Geht’s raus und spielt Fußball“ sagen, sondern einen Plan fassen und ein System etablieren. Das war und ist eine Beleidigung für viele Journalisten. Es gibt nicht viele Branchen, in denen so viele Exzentriker und Individualisten versammelt sind wie in unserer. Viele von uns hängen dem Glauben an, nur im Chaos gedeihe wahre Kreativität, sie empfinden diese Themen als profan und als persönliche Beleidigung. Sie sind von ihrer eigenen Bedeutung für das öffentliche Leben ganz berauscht, dabei hat das Modell des Publizisten als großbürgerlichem (und großkotzigem) Lautsprecher schon länger ausgedient.

Was für eine Augenwischerei. Wie die Digitalisierung das traditionelle Geschäftsmodell von Verlagen zerstört, sollte man doch eigentlich keinem Journalisten mehr erklären müssen. Ebenso wenig, wie schnell Entwicklungszyklen heute sind und wie dynamisch der Markt ist, in dem wir uns bewegen. Ich persönlich halte es in dieser Zeit für ebenso wichtig, dass ein Chefredakteur, der sich mit der Bildunterschrift auf Seite 7 beschäftigt, sich der Frage stellt, wie sein Haus profitabel bleibt, Bestandsleser bindet und mit neuen Ansätzen und Ideen neue Leser gewinnt. Dass er dafür sorgt, sein Haus fit für das Heute zu machen, damit es auch noch ein Morgen vor sich hat. Denn dass wir noch ein Morgen haben, ist keine Selbstverständlichkeit. Wir müssen dafür arbeiten.

Was muss ein Chefredakteur, eine Chefredakteurin also heute können? Und was bedeutet Führen im digitalen Zeitalter?

Wenn es um andere Branchen geht, sind wir stets ausgezeichnet darin zu erklären, was nun unbedingt getan werden müsse und was das Richtige sei. Denken Sie nur an VW und den Dieselskandal. Geht es aber um uns selbst, zeigen wir noch stärkere Beharrungskräfte als die katholische Kirche. Und das gleiche Verständnis, dass viele Kollegen vom Journalismus selbst haben, haben sie auch vom Führen: „Entweder man kann es – oder man kann es nicht.“ Was für eine bequeme Einstellung: So schließt man erstens einen Großteil der Kollegen von vorneherein von höheren Weihen aus; zum anderen enthebt man sich selbst der Pflicht, über Führung nachzudenken oder sich womöglich fortzubilden.

Dieses Nachdenken muss auf zwei Ebenen stattfinden: Zum einen geht es darum, aus Verlagen, die gedanklich in der Anzeigenkunden-Eimer-Zeit festhängen, digitale Organisationen zu machen. Das bedeutet für mich nicht, dass ein Chefredakteur, eine Chefredakteurin jeden messbaren KPI auswendig herunterrattern kann, selbst Insta-Storys bauen muss oder in die Einzelheiten jedes datenjournalistischen Projekts verwickelt ist. Es geht vielmehr darum, die Grenzen zwischen Redaktion, Verlag, IT und dem Produktmanagement aufzuheben, projektbezogene Teams aufzubauen und zu coachen, unterschiedliche Disziplinen und Kompetenzen an einen Tisch zu bringen und sie gemeinsam an Inhalten und ihrer Präsentation feilen zu lassen. Denn lässt man Journalisten allein darüber bestimmen, welche Inhalte sie wie veröffentlichen wollen, spielen Interessen von Leserinnen und Lesern, Nutzerinnen und Nutzern – oder gar der Anzeigenkunden („Um Himmels Willen, müssen wir etwa Geld verdienen?“) – manchmal eine untergeordnete Rolle. Und dann kommt dabei heraus, was wir in der ganzen Branche beobachten: sich selbst verwirklichende Journalisten, aber sinkende Auflagen und sinkende Einnahmen.

Wir müssen uns von gewohnten Hierarchien und linearen Top-Down-Strukturen verabschieden, ebenso wie von der strikten Trennung in Redaktion und Verlag. Um in einer Zeitung ein funktionierendes Podcast-Team aufzubauen, müssen wir Journalisten von Anfang an mit Kollegen aus der IT und der Vermarktung an einen Tisch setzen. Das läuft auf ein Leben in der Matrix heraus und ist für die Redakteure eine Herausforderung, die es gewohnt waren, lange Alleinherrscher in ihren Häusern zu sein und auf die Anzeigenabteilung oder Programmierer mit einer Mischung aus Argwohn, Arroganz und Verachtung herabzublicken.

Welche Werte wollen wir vorleben?

Die zweite Ebene des Nachdenkens betrifft nicht die Organisation, sondern uns selbst – und deshalb ist die Beschäftigung mit ihr noch anstrengender. Hier geht es um Fragen wie: Welche Werte möchte ich vorleben, welche Haltung sollen meine Mitarbeiter spüren? Bin ich selbst bereit, mich zu verändern? Erkläre ich den Wandel und unsere Strategien, mit ihm umzugehen? Und vor allem: Verkörpere ich selbst glaubhaft das, was ich von den Kolleginnen und Kollegen einfordere? Predige ich meiner Redaktion den digitalen Wandel, rede aber in der Konferenz ausschließlich über die gedruckte Zeitung? Behaupte ich, Online und Print sind gleichberechtigt, behandele aber die Digitalen schlechter? Oder verlange ich von meinen Ressortleitern den „Change“, messe sie aber nicht daran, wie sie ihn umsetzen – sondern belohne immer noch die, die statt zu führen wuchtige Texte schreiben?

Man sollte ja meinen, wir Journalisten seien Kommunikationsprofis und deshalb sei der Ausgleich von Interessen wie auch das Vermitteln der Notwendigkeit von Veränderung eine unserer leichteren Übungen. Leider falsch. In vielen Verlagen gibt es harte Fronten zwischen Jung und Alt, Männern und Frauen, und ja, auch immer noch zwischen Online und Print. Beim Spiegel sind gleich mehrere Chefredaktionen an diesen Fragen zerbrochen, und auch wir bei der Süddeutschen Zeitung tun uns nicht immer leicht damit, sie zu beantworten und dabei keine Kollegin, keinen Kollegen zu verlieren.

Je instabiler das Umfeld ist, desto stärker brauchen wir alle Orientierung. Und machen wir uns nichts vor: Unser Umfeld ist extrem unsicher. Man zeige mir den Chefredakteur, der in seinem Haus noch kein Sparprogramm umsetzen musste. Deshalb ist die Frage essenziell, wie wir heute in den Redaktionen kommunizieren, wie wir Sicherheit vermitteln in unsicheren Zeiten, wie wir inspirieren, auch ohne den einen Masterplan fürs Geldverdienen mit Journalismus in der Schublade zu haben.

Führen im digitalen Zeitalter ist komplexer geworden. Weil wir gezwungen sind, uns schneller zu verändern, weil uns Einnahmen und Leser nicht mehr sicher sind, weil wir Geschäftsmodelle haben, die wir mindestens anpassen müssen, damit sie heute noch funktionieren – und weil wir Mitarbeiter haben, für die diese Veränderungen anstrengend sind und gegen die sie sich nicht selten wehren. Dass wir uns diesen Herausforderungen stellen, dass wir also viel mehr Manager sein müssen als früher, ist deshalb absolut notwendig. Es wäre grob fahrlässig, sich damit nicht zu beschäftigen, denn davon hängt unser Überleben ab. Das schließt nicht aus, dass wir jeden Tag journalistische Entscheidungen treffen, uns einmischen in inhaltliche Debatten, Richtungen vorgeben. Aber für die BU auf Seite 7 haben wir dank guter Planung schon vor Jahren eine hervorragende Kollegin eingestellt – in die ein guter Chef Vertrauen hat, dass sie ihre Arbeit gut macht.

Julia Bönisch (39) arbeitet seit 2007 in der Onlineredaktion der Süddeutschen Zeitung, unter anderem als Chefin vom Dienst und stellvertretende Chefredakteurin. 2017 stieg sie zur Chefredakteurin von SZ.de auf – und wurde Ende 2018 in die Chefredaktion der Süddeutschen berufen.


Bisher erschienen:

Teil 1: Daniel Drepper, Chefredakteur von BuzzFeed Deutschland
Teil 2: Carline Mohr, Social-Media-Expertin
Teil 3: Georg Mascolo, Leiter des WDR/NDR/SZ-Rechercheverbunds
Teil 4: Hannah Suppa, Chefredakteurin Märkische Allgemeine
Teil 5: Florian Harms, Chefredakteur von t-online.de
Teil 6: Georg Löwisch, taz-Chefredakteur
Teil 7: Stephan Weichert, Medienwissenschaftler
Teil 8: Julia Bönisch, Chefredakteurin von sz.de

Die Redaktion - 7.5.2019